O ESG — sigla para ambiental, social e governança — vem sendo tratado por muitas empresas apenas como pauta de reputação, de comunicação ou de compliance. Para especialistas em negócios, esta leitura superficial do tema pode custar caro, literalmente. Mais que isto, ignorar o ESG como parte central do modelo de negócio é hoje uma escolha que mina valor, expõe o negócio a riscos crescentes e pode vir a comprometer a própria longevidade da organização.

Um levantamento recente mostra que apenas 32% dos executivos afirmam ter ESG plenamente integrado à estratégia. O restante segue operando com ações desconectadas, mal mensuradas ou vulneráveis a cortes orçamentários — como ocorre com programas de diversidade, inclusão ou investimento social privado que, nos primeiros sinais de crise, são pausados ou encerrados.

Essa não é uma opinião isolada. Entrevistas com 400 líderes empresariais revelaram que apenas 51% das empresas brasileiras possuem uma estratégia de sustentabilidade estruturada. E ainda, que só 20% publicam relatórios de sustentabilidade, dados que transparecem a distância entre a intenção e prática.

Esse descompasso entre narrativa e ação real levou uma consultoria a desenvolver uma ferramenta que conecta modelo de negócio, estratégia e impacto, com base em teoria da mudança e lógica de valor compartilhado. Batizado de "Mapa da Vocação ESG", o instrumento de autoria da Recíproka, consultoria especializada em estratégias, busca responder a uma pergunta central: "O que o negócio precisa fazer para que impacto e lucro andem na mesma direção?".

"A maioria das empresas ainda trata ESG como obrigação, não como oportunidade", afirmam as estrategistas à frente da Recíproka Consultoria, Graziela Bernardo e Deusa Marcon, que têm atuado na preparação de lideranças e empresas para o seu ponto de virada estratégico, também pelo ESG. "ESG é, antes de tudo, estratégia. E quem não o considera como parte do core business está deixando dinheiro e o futuro do negócio na mesa. Não por falta de convicção, mas por pura miopia estratégica", complementam. Neste sentido, as organizações que tratam o tema como um apêndice institucional ou de marketing tendem a retroceder — não apenas por pressão regulatória, mas também por perderem competitividade diante de clientes, investidores e talentos que passaram a exigir impacto genuíno.

"Sem integrar propósito, riscos e impactos ao núcleo das decisões, o ESG vira um simples ornamento corporativo. Nossa metodologia provoca o redesenho de decisões-chave: da cadeia de valor às fontes de receita, dos stakeholders aos recursos críticos", explica Deusa Marcon. O instrumento visa substituir narrativas genéricas por proposições robustas de valor compartilhado, que consideram tanto a materialidade financeira quanto a socioambiental, a chamada dupla materialidade, cada vez mais exigida por investidores e órgãos reguladores.

O alerta está longe de ser teórico. Exemplos recentes mostram o que acontece quando o ESG é tratado como custo opcional. A Tesla, antes presente em carteiras ESG — devido ao seu foco em carros elétricos e energia limpa —, foi excluída do índice S&P ESG 500 por falhas em governança e problemas sociais internos, como denúncias de racismo e acidentes de trabalho. De outro lado, há impactos positivos diretos na operação, quando empresas com estratégias ESG registram crescimento mais rápido e valuations maiores que outros em seus setores, por uma margem de 10 a 20% em cada caso, ao passo que fortes qualificações em ESG reduzem os custos em 5 a 10% — uma vez que essas empresas focam em eficiência operacional e redução de desperdício.

No âmbito de investimentos institucionais, o avanço da legislação e a crescente pressão de investidores tornam ainda mais urgente a revisão da estratégia. Bons exemplos que destacam claramente a postura de determinar os riscos socioambientais por parte do regulador são a Lei 15.042/2024, que institui o Sistema Brasileiro de Comércio de Emissões de Gases de Efeito Estufa (SBCE) e incide sobre seguradoras, além da Resolução CMN 5.202, que disciplina os investimentos das entidades fechadas de previdência complementar.

"A boa notícia é que planejar ESG de forma estratégica não exige abandonar a racionalidade financeira, pelo contrário. Trata-se de colocar impacto e performance para conversar com método, análise e direção", reforça Graziela Bernardo.

"Seja pela força dos indicadores, pela urgência climática ou pela transformação dos consumidores, uma coisa é certa: o ESG não pode mais ser um anexo. Ele precisa estar no centro da estratégia de negócios", acrescenta Deusa Marcon.